La France possède des atouts majeurs indéniables : position géographique unique, réseaux de transport de qualité, système de santé et d'éducation performants, main d'œuvre qualifiée. La France possède le hardware de l'attractivité économique, c'est-à-dire les atouts structurels dont peu de pays disposent. L'avantage britannique se situe au contraire sur le soft, sur les comportements et l'environnement économique et culturel. Le soft est, par définition, souple. Le problème de la France est sa tendance à faire du soft un domaine hard, c'est-à-dire à rigidifier ce qui n'est pas de nature à l'être.

Ce sont donc les comportements qu'il faudrait améliorer en France : le contexte socio-économique dans lequel les entreprises évoluent et surtout la souplesse du droit du travail. On sait que les sociétés de services génèrent en France plus de 73% des emplois. On sait également que le poids du secteur tertiaire est très comparable au Royaume-Uni (79%). Or, les coûts salariaux de ces entreprises peuvent représenter jusqu'à 80% de leurs coûts d'exploitation. Par conséquent, ces entreprises doivent savoir qu'elles pourront, si nécessaire, ajuster leur baisse de coûts en fonction des revenus générés, sauf à voir leur marge devenir négative. Sans cette possibilité, elles hésitent à embaucher et opèrent donc en permanence en dessous de leur potentiel. Il y a là un gisement d'emplois considérable. Le Royaume-Uni a su instaurer une législation du travail souple qui permet aux entreprises de moduler leurs effectifs aux fluctuations économiques tout en assurant au salarié une protection légale forte. Il n'est possible de faciliter l'embauche, et donc de réduire la période intermédiaire de chômage, que si les rouages du marché du travail sont fluides.



Comment alors, pour une protection du salarié comparable, la France peut-elle s'inspirer du Royaume-Uni, qui a réussi à faire de sa législation en matière de licenciement l'une des premières forces de son attractivité économique ?

Souplesse contre rigidité : convergence de la protection de l'employé, divergence du coût pour l'employeur

Contrairement à l'image de flexibilité exacerbée souvent prêtée au système britannique, au Royaume-Uni comme en France, la liberté du chef d'entreprise de se séparer de ses employés est limitée et encadrée. Toutefois, le système britannique est plus souple et privilégie le caractère raisonnable (fair) de l'entreprise dans le processus de licenciement, notamment en adaptant de manière plus réaliste les indemnités de licenciement à la gravité des motifs.

Par exemple, si un employé a un problème de capacité, il sera exigé de l'employeur qu'il lui donne de vraies possibilités de s'améliorer. En revanche, si un employé frappe un autre employé, son employeur pourra lui ordonner de quitter les lieux sur-le-champ, sans indemnités. De plus, depuis octobre 2004 (entrée en vigueur de l'Employment Act 2002), les employeurs doivent également suivre une procédure disciplinaire similaire à celle existant en France avant de licencier un employé pour motif personnel. Toutefois, cette procédure ne s'applique pas en cas de faute grave du salarié (contrairement à la France). Le non-respect de cette procédure entraînera la requalification automatique du licenciement comme abusif (unfair dismissal).

En France, même si le motif du licenciement est justifié par une cause réelle et sérieuse, l'entreprise devra verser des indemnités qui peuvent se révéler lourdes, parfois 50% plus élevées qu'au Royaume-Uni, comme pour compenser une injustice, alors même que le motif du licenciement provient d'une faute réelle et justifiée du salarié.

En ce qui concerne l'indemnisation du licenciement, les entreprises anglaises comme les entreprises françaises doivent indemniser les salariés licenciés. Mais l'indemnité française est près de trois fois plus élevée en moyenne pour un cadre que l'indemnité anglaise. L'employeur français hésitera donc à licencier certes, mais il n'embauchera pas quand l'activité reprendra, de même qu'il augmentera peu les salaires. Verrouiller les licenciements est un processus antiproductif en tous points et très pénalisant pour le dynamisme global de l'emploi.

Logique sociale contre logique économique : le traumatisme du licenciement en France

En France, la logique est sociale et punit l'employeur qui aurait licencié un salarié sans motif acceptable. Par conséquent, le licenciement se ressent comme un traumatisme pour l'employé, l'équivalent professionnel du divorce pour faute. C'est également un traumatisme pour l'employeur, qui est fréquemment menacé de poursuites pénales au moment du licenciement quand ce dernier s'accompagne de recours liés au dépassement du temps de travail. La pénalisation excessive du droit du travail a un impact profond chez l'employeur. Elle est de fait un obstacle supplémentaire à l'embauche.

Outre-Manche, prime à l'inverse la logique économique, en indemnisant le préjudice réel du salarié. L'employé est responsabilisé et ne peut demander des indemnités sans avoir d'abord démontré qu'il a fait des efforts pour limiter son propre préjudice (duty to mitigate). Les indemnités sont en outre plafonnées, et l'employeur prend certes un risque financier, mais celui-ci est limité, la sanction qu'il encourt étant davantage pondérée par rapport à sa faute réelle. Au Royaume-Uni, la vision traumatisante du licenciement est beaucoup moins perceptible dans la mesure où celui-ci n'est pas un obstacle à la réembauche, et d'autant moins que, dans l'état actuel de tension du marché britannique, le salarié est confiant de retrouver un emploi rapidement (64 % des sans-emplois quittent le chômage dans les 6 premiers mois).

La pacification de la relation employeur-employé est une des clefs essentielles de la réussite anglaise en matière d'emploi. Elle fluidifie le marché de l'emploi et facilite l'embauche, la reconversion, et l'évolution du travailleur. En revanche, la rigidité sociale est une déconnexion des réalités économiques et un frein direct à l'emploi et à la création de richesses. Au final, le plein-emploi créé par une telle souplesse du droit du travail établit un rapport de force en faveur des travailleurs, puisque celui-ci institue un marché du travail proche d'une situation de concurrence parfaite. L'employeur se trouve confronté à des exigences d'attractivité. Manque de fidélité des employés, difficulté de retenir la main-d'oeuvre, volatilité des salariés sont de réelles préoccupations pour les recruteurs opérant au Royaume-Uni, eux-mêmes en concurrence pour attirer les meilleurs candidats.

Si aujourd'hui les thèmes du "divorce économique sans faute" et de "flexibilité encadrée" sont devenus plus familiers après avoir été repris par différentes parties, cela était loin d'être le cas lors de la publication de notre premier rapport "Sous-emploi français, plein-emploi britannique : un paradoxe bien peu cordial" novembre 2004.

Nous arrivons aujourd'hui au terme de notre série de billets sur le Royaume-Uni, Arnaud Vaissié et moi-même avons tenté d'expliquer l'originalité d'un modèle britannique qui a su allier plein emploi, croissance et redistribution sociale. Moins riche que la France dans les années 1970-80, le Royaume-Uni nous a rattrappés et dépassés. Tout n'est pas parfait outre-Manche: un système de santé qui peine à se reformer, une productivité qui reste faible mais contrairement aux Français, les Anglais sont confiants en l'avenir et ils ont le sentiment que leurs enfants vivront mieux que leurs parents. “Nous n'avons jamais été aussi bien” titrait récemment The Economist. Au fond, le Royaume-Uni est dans la situation de la France des années 1970: la question n'est pas de savoir si l'on trouvera un emploi, mais quel emploi.

Si la France trouve le courage et la détermination de faire sauter sa camisole, son potentiel de redémarrage est considérable. Il ne fait alors aucun doute qu'elle repassera devant Albion. My neighbour is rich, si les Anglais le sont redevenus, pourquoi pas nous?